“O Erro em Medicina”

Em entrevista ao Jornal NORDESTE, o docente fala dos ganhos e perdas que envolvem os modelos de gestão hospitalar em que a pressão para aumentar resultados diminui a fiabilidade.

Jornal Nordeste (JN) – A passagem dos hospitais para o modelo empresarial trouxe vantagens?
Prof. Doutor Luís Martins (LM): Teve algumas vantagens, nomeadamente na flexibilização da gestão, que naturalmente possibilitou às pessoas que gerem maior espaço de manobra para tomarem decisões e para se preocuparem com as questões de eficiência. Acontece é que os hospitais têm características específicas, em que o peso das organizações profissionais é muito grande. Houve um grande enfoque na questão dos resultados quantificáveis, na quantidade de actos médicos. Isso tem a vantagem dos hospitais com esse tipo de gestão pugnarem por uma maior eficiência, de tentar aumentar a oferta de serviços, de cirurgias e de consultas com os mesmos recursos. É que os próprios hospitais também recebem do Orçamento de Estado em função do trabalho realizado ao nível dos actos médicos.

JN – Esse método obriga as administrações as aumentarem a quantidade, para receberem mais…
LM – Sim, a questão que se põem é que, muitas vezes, a qualidade não é tão contemplada neste estilo de gestão. Quando as administrações pressionam para aumentar a quantidade de actos médicas, não temos a garantia de que 1500 sejam melhores do que 1000 em termos de ganhos de saúde. Se um médico, em 4 horas, em vez de 10 fizer 15 consultas, não temos a garantia que essas 15 são melhores do que 10.

JN – Na sua opinião, a classe médica submete-se aos objectivos traçados pelas administrações hospitalares?
LM – Há sempre algum stress, porque os médicos sentem-se relativamente divididos entre uma atenção mais personalizada e menos preocupada com o número de actos médicos, e a aquilo que é a pressão das administrações no sentido de fazerem com que os médicos cumpram com os objectivos traçados em termos de gestão.
Os próprios directores de serviços são cada vez mais identificados como gestores dos seus próprios serviços, porque a gestão não pode ser feita só a partir do topo, já que os médicos têm muita autonomia de decisão ao contrário de outras classes profissionais. Aquilo que um hospital faz, e os custos que tem, nomeadamente em meios auxiliares de diagnóstico, depende muito da decisão do médico e não das administrações.

JN – Qual o caminho para tentar encontrar uma equilíbrio entre a quantidade de actos médicos e a qualidade?
LM – A acreditação dos hospitais pode ser uma via, mas até à data não há nenhuma evidência científica que nos diga que a certificação e a normalização dos processos de trabalho se traduz em melhoria de qualidade do serviço e no aumento da fiabilidade e ausência de erros médicos.
É possível certificar os meios auxiliares de diagnóstico e as práticas num laboratório, mas a acção de um médico não é um guia fechado e estratificado de como a pessoa deve intervir. Cada doente é um caso e há sempre oscilações. Por vezes, a resposta não é eficaz, quer por omissão, porque não se responde na altura, ou porque se produziram actos desadequados.
Este problema já foi levantado há alguns anos nos Estados Unidos, em 2001, que chegaram à conclusão que uma gestão hospitalar muito centrada em objectivos quantitativos provoca mais erros. A Academia de Ciências dos Estados Unidos identificou que, anualmente, entre 44 mil a 98 mil pessoas morrem devido a erros médicos evitáveis e preveníveis.

JN – O mesmo se aplica à imposição de limites de tempo para consultas em hospitais e centros de saúde…
LM – A pressão para aumentar resultados diminui a fiabilidade. Não se pode querer que em 10-15 minutos de consulta a fiabilidade não fique prejudicada. A questão é saber como podemos transformar os nossos hospitais em organizações altamente fiáveis, diminuindo os erros médicos.
Temos que encontrar um modelo de gestão que pugne pela qualidade, sem perder de vista a eficiência e o serviço público.
Numa investigação que levámos a cabo na área da Cirurgia Cardíaca, constatámos que os ganhos de saúde para o doente não estavam dependentes do seu estado de doença à entrada, mas da equipa de cirurgia. E por equipa não se entende só o cirurgião e anestesista, mas também toda a equipa dos cuidados intensivos, etc.

“A pressão para aumentar resultados diminui a fiabilidade. Não se pode querer que em 10-15 minutos de consulta a fiabilidade não fique prejudicada”

JN – Saúde privada e Saúde Pública andam de mãos dadas ou há um fosso muito grande entre estes dois sistemas?
LM – Neste momento o Estado é cada vez mais um regulador. Os privados são completamente necessários e já fazem parte do sistema de saúde, através das convenções. Isso é vantajoso porque o público e o privado competem entre si em termos de qualidade e o utente pode escolher aquele que acha melhor.
Muitas vezes o mais importante é a cultura organizacional e de gestão que se implementa. O interesse deste curso é precisamente isto, pensarmos, discutirmos e trabalharmos em conjunto para garantirmos melhores cuidados em saúde.

JN – A evolução para Centros Hospitalares é saudável?
LM – É a única maneira de responder aos nossos doentes, que são cada vez mais doentes crónicos, quer porque estamos a envelhecer em Portugal, quer porque as conquistas da Medicina têm sido, sobretudo, baseadas no aumento da cronicidade dos doentes.
Uma gestão e articulação em rede é muito mais capaz de responder às características dos doentes. Cada vez temos pessoas com mais patologias e há médicos cada vez mais especializados, e só com esta coordenação mais estreita entre unidades de saúde e especialistas é possível acompanhar as pessoas.
Esta é também uma forma de responder à grande carência de médicos que Portugal vai enfrentar dentro de alguns anos, fruto da grande quantidade de profissionais que passará à reforma nos próximos 10 anos, dos números clausus nas Faculdades de Medicina e à má distribuição dos médicos no território nacional.

Entrevista: João Campos